Vor kurzem fragte mich eine aufmerksame Vertreterin aus einem unsererAufsichtsgremien: „Was hat denn der öffentlich-rechtliche Rundfunk mit Unternehmertum zu tun? Unternehmertum ist doch genau das, was wir nicht sind.“
Auch im WDR werden Sie auf diese Frage sehr unterschiedliche Antworten finden.
Ich selbst bin beruflich nicht in der Anstalt sozialisiert worden, sondern als Quereinsteigerin nach Nordrhein-Westfalen zum WDR gekommen. Mit der Erfahrung sehr unterschiedlicher Arbeitsweisen bin ich fest davon überzeugt, dass es selbstverständlich auch für das nach der BBC größte öffentliche–rechtliche Medienhaus Europas ein gesundes unternehmerisches Denken, sogar ein regelrechtes „Unternehmertum im Unternehmen“ geben muss. Denn eine strategische Aufgabe in der Zukunft ist es, neue Produkte und Angebote in flexiblen, Startup-ähnlichen Einheiten zu entwickeln. Nur so können wir mit der technologischen Entwicklung Schritt halten. Nur so können wir als Verbund in der ARD wie bisher mit circa 80 Prozent der Bevölkerung täglich in Kontakt bleiben.
„Intrapreneurship“ in diesem Sinne, also „Entrepreneurship innerhalb des Unternehmens“, ist in einer Organisation mit über 4.000 Mitarbeiter*innen eine wichtige Voraussetzung für einen permanenten Innovationsprozess, auch um im derzeitigen digitalen Transformationsprozess der Medienhäuser zu bestehen.
Auch als öffentlich-rechtliches Haus sind wir zwei Paradigmen verpflichtet: 1. Wir stellen das Publikum in den Mittelpunkt unseres Schaffens. 2. Wir achten dabei auf maximale Wirtschaftlichkeit bei den Ausgaben. Das unterscheidet uns zunächst scheinbar nicht von Mitbewerbern in der freien Wirtschaft - nur sind wir eben nicht im ökonomischen Sinne gewinnorientiert, sondern der Allgemeinheit verpflichtet. Deshalb machen wir in der strategischen Arbeit der Programmplanung nicht nur Angebote für ein Massenpublikum, sondern investieren in Inhalte für vielfältige Publika, mit denen auch kleinere Interessengruppen erreicht werden.
Unser Erfolg besteht darin, dass wir die Gesellschaft in ihrer ganzen Breite bedienen und spiegeln. Zu unserer „Wertschöpfung“, dem so genannten Public Value, gehört eben auch, dass wir jenseits von quotenstarken Angeboten auch in die Tiefe der Recherche und in einzelne kleinere Zielgruppen investieren. Unabhängig von der Frage, ob es sich ökonomisch rechnet, lohnt es sich für uns, im Sinne des Auftrags auch Inhalte abseits des gesellschaftlichen Mainstreams zu publizieren.
Wenn wir als Organisation des öffentlichen Rechts und zugleich als einer der größten Kultur-und Wirtschaftsfaktoren des Landes den Anspruch haben, uns nicht nur selbst zu verwalten und traditionelle Produkte zu pflegen, sondern auch, Neues zu entdecken und dem Publikum zugänglich zu machen, dann braucht es künftig Agilität oder gar „Unternehmergeist“ innerhalb der bestehenden Struktur.
Corona hat uns allen einen Katapultstart ins Digitale beschert: Nichts ist mehr wie es war - und nichts wird mehr sein wie im Januar 2020. Nur die etablierten Marktteilnehmer, die die potenzielle Disruption erfolgreich in ihre eigenen Strukturen integrieren, begegnen der Gefahr der Marginalisierung.
Wir alle sollten jetzt startklar sein für eine doppelhändige Führung unserer Unternehmen, einer Beidhändigkeit im Sinne einer ambidextren Führung.
Die doppelhändige Führung einer Organisation erfordert zwei sehr unterschiedliche Managementformen und stellt die Führungsspitze vor große Herausforderungen. Zugleich aber kann sie so die möglichen Auswirkungen der technologischen Disruption implementieren. Also einerseits, klassische Führung und Management der administrativen und technischen Regelaufgaben. Dies ist wichtig, um in einem oftmals klaren hierarchischen Regelkreislauf die bestehenden Kompetenzen optimal zu nutzen und die Qualitätssicherung für die bestehenden Angebote sicherzustellen.
Und auf der anderen Seite gilt es, die Organisation zu öffnen, um Neues zu entdecken und mit hoher Flexibilität und Risikobereitschaft abseits der vertrauten Entscheidungsprozesse Innovationsaktivitäten für neue Zukunftsfelder zu zünden. Dafür müssen mehrere kleine Einheiten innerhalb des Unternehmens, aber außerhalb des üblichen Regelkreislaufes gegründet werden - Einheiten, die mit großer Freiheit und kurzen Entscheidungszyklen neue Produkte entwickeln.
Die neuen Innovationsfelder fordern eine neue Unternehmenskultur und einen neuen Führungsstil der Leader, wie mehr Kommunikation des Teams untereinander, mehr Raum für Kreativität, mehr Führen über Ziele als über Struktur und Hierarchie, weniger geregelte administrative Standardabläufe und mehr Vernetzung.
In diesen kleinen interdisziplinären Projekten wird in agilen Arbeitsformen mit redaktioneller Expertise, technologischem Knowhow und auch externem Input für neue Angebote experimentiert. Dazu gehört insbesondere auch, neue Vernetzungen innerhalb und außerhalb der Organisation zu initiieren.
Im konkreten Falle des WDR heißt das einerseits, hochqualitative Sendungen für treues Publikum weiter optimal zu distribuieren, anderseits neue innovative Angebote für neue Plattformen und neues Publikum marktreif zu entwickeln.
Und während klassisches Radio und Fernsehen gerade seit der Corona-Pandemieboomen, hat parallel die digitale Gesellschaft einen enormen Sprung gemacht. Sie erwartet für ihren Medienkonsum im Netz auch neue Angebote auf neuen Plattformen. Ganz im Sinne des Bildungsauftrags ist es nun unser Job, insbesondere zu (Weiter-)Bildung, Sport, Wissenschaft, Kultur und Reisen neue Angebote zu entwickeln.
„Konnektivität heißt eben auch, Schnittstellen zu schaffen und die Sprache der anderen zu lernen.“
Wie Unternehmen im freien Markt gut beraten sind, sich mit anderen zusammenzuschließen, um neue Angebote zu schaffen, so steht auch der öffentlich-rechtliche Rundfunk vor der Frage, ob er seine häufig selbstgewählte und bewusst isolierte Position aufgeben muss. Wenn er sich in der digitalen Welt mit verwandten Instituten, Hochschulen, Bildungs- und Kultureinrichtungen besser vernetzt, könnte es ihm leichter gelingen, seinem Bildungsauftrag noch besser gerecht zu werden.
Dabei sollte genauso geprüft werden, ob wir auch technologisch mit unserem Publikum auf den richtigen Plattformen verbunden sind. Denn noch ist nicht abschließend geklärt, welche Rolle dem öffentlich-rechtlichen Rundfunk im Medienmarkt künftig zukommt: Werden wir unsere eigenen Inhalte wie bisher produzieren und vertreiben, oder übernehmen wir es auch mehr und mehr, ausgewählte Inhalte anderer zu kuratieren und einzuordnen?
Denkbar wäre auch, dass wir zwar produzieren, den Vertrieb aber an sinnvoller Stelle auch mal anderen überlassen.Das Stichwort heißt hier „Konnektivität“. Gemeint ist damit, dass für das Publikum der persönliche Austausch, Vernetzung mit anderen und Medienkonsum auf denselben Plattformen zusammen wächst. So werden sich auch öffentlich-rechtliche Qualitätsmedien wie viele anderen Unternehmen weg vom reinen Produzenten entwickeln - hin zu Gestaltern offener Resonanzräume.
Der Think Tank „Zukunftsinstitut“ hält dies in seinem Retail Report 2021 für einen der aktuellen Megatrends, dessen Bedeutung neben (Umwelt-)Gesundheit und Sicherheit während der letzten Monate nachweislich einen enormen Zuwachs erfahren hat. Und Achtung: Konnektivität ist längst kein Trend mehr unter den Jungen allein. Jüngere ebenso wie ältere Menschen nutzen seit Corona neue Technologien und Communities, um die neue, ungewollte soziale Distanz auszugleichen.
In dieser vernetzten Gesellschaft wird auch der Anspruch obsolet, dass wir unsere Inhalte ausschließlich über eigene Funktürme distribuieren. Denn statt der klassischen Sender-Empfänger-Regeln wird oftmals jetzt das Publikum selbst zum wichtigsten, empfehlenden „Sender“ unserer Inhalte. So erreichen wir im Netz schon heute mit vielen unserer Inhalte oftmals mehr Menschen, wenn sie auf den vernetzten interaktiven Plattformen auch „teilbar“ zur Verfügung gestellt werden, als durch eigene digitale Abruf Plattformen. Klassische Konzerte der WDR-Orchesterfinden – wie letzte Woche – durch Hygieneregeln bedingt vor wenigen 100 Besuchern im Saal statt, aber gleichzeitig folgen über 75.000 Menschen dem Konzert im Facebook-Stream, weil die Musiker auch dort Ihr Publikum eingeladen haben, dabei zu sein.
All das sind auch fantastische Nachrichten dafür, was gehen kann, wenn wir alten Medienprofis uns auf die neuen Begegnungen mit unserem Publikum einlassen. Wenn wir Interaktion und Partizipation mit dem Publikum neu definieren und beginnen, vor lauter Senden das Empfangen nicht zu vergessen.
Konnektivität heißt eben auch, Schnittstellen zu schaffen und die Sprache der anderen zu lernen.
Mehr zuzuhören als „nur“ zu produzieren ist Teil des neuen Unternehmertums in dieser vernetzten Gesellschaft – nicht nur für ein Medienunternehmen.